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那些正确做决策的人的技能和技巧是从哪儿来的呢？德鲁克说，来自于实践，来自于实践经验的总结，然后形成了个有的法。

作者 | 包政

来源 | 包子堂

《企业的本质》：正确的决策需要见解，见解哪里来？

做出正确的决策有那么难吗？

所以德鲁克力图想告诉大，其实做决策是普通人做的事情。任何普通人都能做出正确的决策来，背后实际上讲的是法、技巧、技能。

那些正确做决策的人的技能和技巧是从哪儿来的呢？德鲁克说，来自于实践，来自于实践经验的总结，然后形成了个有的法。

其中有的法是什么？没有定论，那他在《卓有成的管理者》当中介绍了些法。

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比说，定是拿出你的见解来辨析各个面意见之间的焦点，这是关键的。

所以，他认为，正确的决策定是有见解的，而且是见解在先。

他为了让大能理解什么是见解，于是德鲁克就说了，见解就是没有经过检验的假设。然后见解提出来了毕节万能胶厂，各争论的意见摆在起，看看我们究竟要做怎么样的选择呢？这就要依靠事实。

这个时候用得着古人的句话，叫实事求是。让事实来做出决定，做出选择。

因此你有了见解，以后大都认识到了，原来我们真正的焦点是在哪里，然后提出个假设个见解，然后去寻找资料，资料就是事实，能够来检验这些假设，能够帮助我们去做出选择的事实，所以事实是在后的。

所以德鲁克还说过句很有名的话，如果你没有见解，那你就不知道去找什么样的事实。

我们再看斯隆的书《我在通用汽车公司的岁月》，他做决策就是这么做的，各都有自己的意见和建议，争论得很厉害，不可开交，然后斯隆就直在思考，你们究竟在争论什么事呢？于是他就开始辨析，各的意见，究竟焦点在哪里，然后辨析完了以后，就跟大说那我们去找事实。等到事实出来了以后，斯隆说，事实已经帮我们做出了选择，这很厉害。

那德鲁克是跟进斯隆决策的，所以他才有这样系列的理论上的概括和法的总结。

接下来要谈的问题就是，很多人就问了，也问德鲁克了，那见解从哪儿来呢？那德鲁克就说了，见解定是来自于实践。

他说了句话，如果你没有在这个行当工作 10 年以上，你是不可能产生见解的。

这句话应该反过来解读。如果你在这个行业很用心的从事了 10 年以上的工作，你对这个行当就有你自己到的见解。

就是现在管理当中如何做出正确决策，我认为是很重要的些思维面，法论上的些总结和提炼。

其中有个故事说二战的时候，美国帮助英国去抗衡希特勒，所以他们派了很多商船，然后运输物资。

经过段时间以后就人会提出来说这商船要不要买置那些射炮，因为去过去的记录上，事实告诉我们这些射炮架飞机都没下来过，说我们商船上配那么多射炮有意义吗？于是大在讨论争论，在这个过程中，大争论得也是不可开交。

有个人突然明白了，提出了他的见解，他认为商船配置射炮不是为了飞机，而是为了避商船被飞机击落，这观点见解，提出来大都不说话了，赶紧去了解事实吧。

后统计出来了，商船配置了射炮以后被飞机击沉的概率大大下降了。那选择就很简单了，继续配射炮，这就是德鲁克的思想。

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如何做出项正确的决策，对不是拍脑袋的事情，需要经过很长的时间去动，去帮助大完成思考。这个故事讲明了这个道理，而且给大了个非常刻的印象，这就是管理上做决策，需要有足够的时间和空间。不是拍脑袋拍胸脯拍屁股的事。

麦肯锡次长达六年的决策

大好，今天讲麦肯锡次长达 6 年的决策。

1953 年的时候马文 · 鲍尔和妻子到葡萄牙休假。大多数人休假都会休息，暂时的摆脱工作，忧虑的去好好享受时光。但是马文 · 鲍尔他不会停下来思考，是个另类。每次休假他都反复的在想麦肯锡如何发展，如何走向未来。

在这次旅行的时候，马文 · 鲍尔就认定麦肯锡应该成为的公司。

他说，二次世界大战期间，美国已经开始从化的角度进行思考。而这种思考已经被强有力的共和党的总统候选人威尔基，写到了他的书里边叫《个世界》，提升到了个新的度。他说，美国发生根本的改变，他正从个关注国内问题的年轻国，成长为个具有利益和全球眼光的成熟国。美国变得成熟了，这是威尔基下的个定论。

马文接着说，世界各地的人们就开始认识到，全人类的福祉是互相依靠的。我们的客户需要学会全球化的思维，而为了给他们提供好的服务，我们须思考并了解美国以外的世界。所以我想，如果我们能从客户的角度来看待这件事情，那么许多的美国企业都会想要我们去帮助他们，帮他们去进入欧洲的市场。如果我们想成为先的公司，我们须在这面对客户有所帮助。后他强调，就像我们要成为全国公司样，我们须成为的公司。他已经想清楚了。

那个时候，企业界中全球扩张的趋势也正是暗潮汹涌，美国企业纷纷都跑到欧洲去设立子公司，甚至于直接购买欧洲的公司。很自然地，客户就开始看中你麦肯锡能不能给我海外的利益提供咨询服务了。

尽管马文力主张麦肯锡进行全球的扩张，但是来自些伙人群体的阻力也是很强。他知道要想达成共识，须认真倾听反对意见。马文为了避大误以为他在施加行政权力。由此，他请了另外个伙人叫吉尔 · 克里，这个人也认为应该开设海外分公司和他样的主张，泡沫板橡塑板专用胶就请他来动、传播这个建议。

自从马文和吉尔提出进行全球的扩张，到麦肯锡在伦敦开设欧洲分公司，期间经历了 6 年的时间，这也可能是麦肯锡历史上为漫长的次争论，为漫长的次决策过程。

之所以花费这么长时间，不是因为马文的耐好，也不是因为他优柔寡断，而是因为这件事情太重要了，风险太多了，有很多风险不可预计。

在这 6 年的时间里边，吉尔他抓住每个机会用备忘录、建议书、计划书积的进行鼓吹。也有些美国的客户提出来要求，让麦肯锡将服务延展到欧洲去。与此同时，伙人们反复的讨论这举动是否明智，测试在为欧洲提供服务的时候会遇到什么问题和困难，以确保统的公司形象和服务质量。

大的意见后可以总结两个面。个是谈好处，它能够响应已经全球化的客户需求，积适应因为通信、运输等这些因素不断动的全球化经济发展，而带来变化的时代。能适应时代吗？风险也很大，麦肯锡在美国的业务如日中天，利润丰厚，他要从中抽调资源去开设海外公司，会影响现实利益，而且欧洲企业在咨询费面斤斤计较，当时欧洲的大多数族企业很难接受麦肯锡的管理法。

马文认为，如果不是几乎所有的人认为可以进军海外，我们就不可能成功。所以大在争论，那么他就说还要促进争论，然后我们在争论过程中找到解决案，规避风险。

比如，伙人埃弗里特 · 史密斯他就提出来，在欧洲再搞套工作法显然是不适的。和美国不样不行。所以毕节万能胶厂，他们就经过了几个月的研究，麦肯锡制定了相关的政策，确保在欧洲的工作法、用人标准、收费的水平和美国保持致，如果不样就撤回来，咱不干。另外还准备了套案，就是怎么切入欧洲的市场，先从小企业开始，先做些小项目，逐步的往上发展。

马文说，观点的差异致了我们采取了个急难实施的战略，但是确实是终走向成功的战略。这就是战略向。

那么 1954 年，吉尔 · 克里在次管理会议上提出要求，每个项目都尽力的要了解这个客户在海外运营中遇到了什么困难，摸清我们在这个域的未来前景。就是我们能不能帮他们解决这些困难。

麦肯锡还聘请了欧洲商业面的研究查尔斯 · 李。大注意麦肯锡是给别人做管理顾问的，现在他请了个顾问是欧洲商业面的研究。起来研究并且制定麦肯锡的扩张计划。

克里的研究后有了个成果叫《扩张中的世界企业》，还发表在了《哈佛商业评论》上，并且引起了客户的积反响。

接着，跟着美国客户他们做了些客户的欧洲业务的咨询项目，比如说，ITT 公司的全球组织结构项目、亨氏的英国战略项目、食品机器公司的全球扩张项目、IBM 世界贸易公司的组织结构项目。

这些项目开拓了麦肯锡伙人的思路，也学会了以加化的眼光来看待企业的问题。

1956 年，吉尔向伙人委员会发出了又份关于机会与迅速采取行动的要的个备忘录，再次分析了麦肯锡面临的化的机遇和挑战。

到了 1958 年初，吉尔 · 克里又发出了开设伦敦分公司的备忘录，其中讲了主要如下 4 点：

，尽管我们从 1953 年 4 月份以来，直审慎的采取稳扎稳的策略，但是欧洲市场的机会不容小觑。随着 1958 年 1 月 1 号欧洲共同市场的建立，很多美国和欧洲企业不得不重新审视自己的基本运营情况。

二，从 1957 年 1 月份以来，我们已经为 23 个美国国内的企业客户提供了有关问题的服务，为此麦肯锡向 19 个国派出了人员。

三，些麦肯锡成员已经对海外业务产生了兴趣。像休 · 帕克他具备伦敦分公司常驻经理的能力，而且他已经在伦敦定居。目前我们在伦敦还有其他的咨询顾问定居。

四，查尔斯 · 李他所发表的 7 篇文章和些演讲提升了我们在海外业务的声誉。

列了这 4 条，这次提案的结果获得了伙人们的大力支持，后结果是同意开设伦敦分公司。

麦肯锡这个决策过程基本上就这个样子，6 年。

那么我们看看理论，包政老师在《管理的本质》 5 章管理的运作 1 节 128 页写到，管理当局在选择做什么事情的时候，脑子里须要有战略这根弦，知道企业要去哪里，要做成什么样子。

马文他是符包老师说的这些要求的，他已经看到了正在发生的未来，全球化的趋势，而且他已经有了麦肯锡发展的战略思考，形成了未来发展的画面感。

由此，他决定走出去，做成化的企业。但是，他也知道须管理当局的每个人都能够参与进来，有这种认识，光他自己有这种能力和意愿，是不行的。所以，他要通过这种案，让管理当局的每个人都能拥有这个战略思考，有这种画面感，也都能够看到麦肯锡走出去以后会做成什么样子，走出化战略这条路径，这样才能成功。

由此，他宁愿和吉尔用了 6 年时间，不断的动这个战略，获得了多人的理解和支持，后保障了战略的有实施。这种在战略决策中不急于求成的智慧，达成战略共识的动式，都值得我们学习和借鉴。

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